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企业融不到资的真正原因，说一千，道一万，都只在于一个根本：就是商业模式问题。只有真正的商业模式，才能让企业在资本海洋里遨游，左右逢源。

我们推荐国际上通用的《商业模式画布图》，可轻松化解企业融资难题。

一、商业模式9 大模块是哪些？

1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。

2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一半大众/多部门/细分市场。

3）渠道通路。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。

4）客户关系。阐述公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。

5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。

6）核心资源。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。

7）关键业务。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。

8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。

9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

一个有效的商业模式不是9 大模块的简单罗列，模块之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述。

根据9 大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分为四步进行：

1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通道、建立客户关系。

2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。

3）基础设施引发成本：确定成本结构。

4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9 大模块中的客户关系、核心能力、成本3 个模块难以形成商业模式创新。

二、如何理解商业模式画布的9 大？

1）客户细分

首先，也是最重要的一环，那就是“客户是谁”这个问题。不知道客户是谁，几乎是初次创业者最常见的错误，因为大多数人往往是从自己想做的产品、功能出发，而不是从客户想要什么出发。但创业经营的是市场，而不是技术；卖的是价值，不是专利。所以你必须要清楚的知道客户是谁，为什么要买单给你提供的服务。

你对客户的轮廓，必须要有一个大约的描述。一开始不用精准，因为进入市场后，还可以再调整，但你一定必须要从这个步骤开始。接着，你必须要一项项的列出客户“可能有的问题”，这些问题可能有几十、几百项，你必须要把有可能成立的都详细罗列出来。再接着，你开始去跟符合“客户描述”的人聊天，确认每一个“客户问题”的存在。在这过程中，你会删掉很多其实不存在的问题，也会增加很多他们真正有的问题。完成之后，你就会有一个非常初步的、缩小版的问题清单。接着，你需要开始做一些市场规模挑檐。去看看类似、即将被你取代的产品在市场上的表现，有哪些可能竞品、市场够不够大、上下游关系会不会难以切入等等。

完成了以上这些步骤，你就对客户的长相，他们有哪些问题和相应的市场规模有了初步的概念。记住，这些资料不是从此就固定不动，而是要随着信息增多和市场变化而不断调整。

2）价值主张

商业模式画布上并没有一个区块叫做“产品”，背后的逻辑其实很简单：客户要的其实不是一个产品，他们要的是帮他们解决痛苦的问题，谁来帮他们创造价值。所以我们强调的不是产品，而是价值。

最直接的价值创造当然是帮客户节省“成本”—这个东西本来要100，我只卖50；另一个价值创造是帮他们节省“时间”，尤其是对忙碌的现代人，这个价值应该是越来越高。接着还可以帮他们省下“麻烦”，还可以从“衣食住行娱乐”等各方面为他们提供他们更好的产品，甚至去满足客户的内心渴望。决定了问题与价值之后，接着就能够思考功能与产品。

3）客户关系

客户关系里面，最简单的是发生的频率，举例来说，我们几乎每一、两天就会不小心走进7-11 一次，喜欢的餐厅大约一个星期吃一次，水电账单是一个月缴一次，旅行是一年一次，而大多数的电影一辈子只会看到一、两次等。先了解、确定这些频率，会帮助你决定很多后面的事情，例如：收费模式、定价策略等等。

接下来，你必须要决定当客户第一次来找你，以及往后每一次再回来时，你要用什么样的服务迎接他。这里的选项非常多，有自助式的客服、社群讨论、线上聊天、一对一电话、当面咨询等等。你的选项必须要和客户细分与价值主张形成完美的互补，确实的通过这样的服务，给客户提供价值，解决他们的问题。

4）渠道通路

传统上来说，“渠道通路”就是产品接触消费者的管道—薯片通常通过超市、便利店等通路出售，而可乐则还要加上餐厅、贩卖机等销售方式。在这样实体的世界，渠道通路的建置成本非常高，而产品研发、品牌经营也很高的难度，因此最后演化出了专业分工的结果，谁是产品、谁扮演渠道通道，往往有非常明确的界线。

但这样的逻辑并不适用于互联网的世界，因为在这里，每个人都可以经营自己的销售据点（电子商务），并且只要一个点击，消费者就可以从A 点被送到B 点，互联网上的“渠道通路”，其实比较接近“媒体”。渠道通路可以分为自由的渠道通路（自家网站/App，以及自家经营的社交媒体品牌）、付费的渠道通路（把客人从别人的网站导入自家的网站、直接在别人的网站成交）、赢来的渠道通路（粉丝主动推荐、新闻媒体报导、搜寻引擎排名等）

5）收入来源

收入的方式很难有什么创新，不外乎就是向“消费者”收钱和向“企业”收钱两种，问题是该对那些价值提供收钱、收多少钱以及和如何收钱。

消费者是因为享受到你提供的价值，才愿意付费。那么你就应该首先考虑清楚，哪些地方是可以产生收入的，收多少的背后其实就是定价策略，这是初创者最容易“迷路”的地方。定价策略要考虑到竞争对手的反应和客户的付费意愿。价格之外，收费管道也是需要多方尝试的。网络上的收费方式多如牛毛，包括信用卡、转账、货到付款、第三方支付等等。你必须要依据你的定价与目标客户，去整合并且找到最合适的收费方式组合。

最终，要验证你的定价策略与收费管道是有效的，就是要从付费转换率、回收率、客单价以及因此所产生的顾客终身贡献值来衡量。如果这些指标有在进步，那就表示你先前做出的调整是正确的方向。如果它们在衰退，那你得考虑取消这次的调整。

6）关键业务

关键业务也就是身为一个创业团队，你务必要完成的工作项目。如果你连产品都还没有，那“开发产品”当然就是你的关键业务。但开发什么产品？绝对不是你自己有兴趣做的，你要开发的产品，是基于前面研究了“客户细分”后得到的信息，也就是目标客户共同面临的“问题”，因而决定提出的价值主张，然后再根据你假设的客户关系与渠道通路，所的出来的一个产品。

所以关键就是去实作这样的一个产品。这里面因为有太多假设，所以产品是否真的能够解决上述客户的问题，客户是否真的有这些问题，往往必须要在产品和客户接触的那一瞬间，才有办法验证。当产品开发完成之后，你的关键业务也会开始变多，业务、客户服务、商务发展、质量控制等。

7）核心资源

相较于关键业务，核心资源是指根据前面所有的假设与定义，这个上商业模式需要什么资源。销售渠道、专利授权、行政许可等等是重要的业务拓展资源。

当然，创业团队的成员往往也是重要的核心资源，到了某个程度，资金也会是非常重要的关键资源，尤其当你想要加速成长的时候。

8）重要伙伴

知道了核心资源之后，那重要伙伴也就自然而然的产生了。重要伙伴就是提供你核心资源的那些伙伴。对于很多行业来说，重要伙伴有时候也是你的渠道通路。

9）成本结构

当上述的区块逐渐成形，这个商业模式的成本结构也就可以计算出来。当然成本可以分为固定与变动，但在网络产业，这个定义与制造业有很大的不同。对一个网络公司来说，产品开发人员的成本往往是固定成本，而用户取得成本才是变动成本。

而最终的目标，当然是让收入来源>成本结构，当一个商业模式做到了这件事情，并且有高度可规模化的渠道通路、巨量的潜在客户，而所有其他区块也都跟着规模化，则我们称为这是一个可规模化的商业模式，也是所有创业者追求的目标。

4、为什么你需要一张商业模式画布商业模式不是商业计划，但两者往往被混为一谈。如何判断两者的区别呢？商业模式通常只占一张纸、一幅图或一块白板的篇幅，它经常会被提到，具有广泛的用途。商业计划书则是厚厚的一摞纸，即使是作者本人也很少会全文通读，其他人自然更不用说了。

5、我们为什么需要有这样一页篇幅的商业模式画布？完整性：他可以确定你商业模式的方方面面已经就绪。这里说的不是事无巨细的完整性。他应该是高层次的，而不是纠缠于细节。当然，如果存在很大的漏洞，同样也会一目了然。

一致性：可以判断商业模式的各个方面是否一致。比如，涉及合作伙伴的假设与涉及渠道的假设一致吗？

一目了然：可以看到所有的同事是否清楚你正在做什么？为什么要这么做？必须确保这一点。如果要求他们独立画出商业模式图，他们画出的图会一样吗？商业模式图为讨论确定了一个明确的焦点，我们可以讨论商业模式各方面是否形成了一个整体，还可以看出人们对你正在做的事是否有什么误解或不同见解。

沟通：你向创业导师、顾问、潜在雇员和投资者畅谈自己的商业设想时，可以画出商业模式图，也可以进行调整。它可以确定员工会议、董事长讨论或投资者演示的焦点。相比一页文字，人们更容易记住一张图（并根据基本的原则重新绘制一张图）。